10-03-2016

Minder KPI’s, meer zekerheid

Waar we keer op keer tegen aan lopen in de bedrijven, afdelingen en vooral hun managers die we begeleiden, is dat besturing van de organisatie een lastig item is. Men weet eigenlijk niet goed of men op de juiste dingen aan het sturen is en of de ingezette koers de juiste is. En dat gaat veelal gepaard met onzekerheid. Deze onzekerheid zorgt voor verkramping in veel organisaties. Er ontstaat een ongezonde druk in de hiërarchie van boven naar beneden.Als je de literatuur er op na slaat, zie je dat er op besturing van je organisatie al veel geschreven is. Balanced Score Cards, diverse dashboards, Business Intel en momenteel erg in opkomst Big Data. We zien echter ook dat met al deze hulpmiddelen de onzekerheid niet verdwijnt. Sterker nog, hoe meer data, hoe meer onzekerheid. Veel data garandeert niet dat men significante relaties kan leggen tussen oorzaak en gevolg. Gevolg van deze blijvende onzekerheid is dat het systeem (het geheel) extra “hiërarchische” vragen te verwerken krijgt, die niet uit de klanthoek komen. We hebben situaties meegemaakt dat de onzekerheid zo sterk was dat medewerkers op operationele afdelingen een aanzienlijk deel van hun tijd kwijt waren met het oplepelen van “management informatie”. Tijd die eigenlijk besteed zou moeten worden aan datgene waarvoor het systeem opgesteld staat; beantwoorden van de klantvraag. Een belangrijk symptoom hiervan is (en misschien herken je dit) dat er in MT’s veel discussie is over de juistheid van cijfers. Keer op keer gaat daar het gesprek over en niet over waar het echt over zou moeten gaan; over leiderschap.

Oorzaken

Eerste vraag die dan beantwoord moet worden, hoe komt deze onzekerheid tot stand? Waarom bestaat het binnen organisaties. Er zijn hier verschillende oorzaken te noemen en tussen deze oorzaken zit meestal wel een onlosmakelijk verband. De eerste en misschien wel belangrijkste is, dat organisaties te weinig tijd nemen om goed na te denken over de strategie en als gevolg daarvan te weinig tijd nemen om goed te onderzoeken wat de beste strategie is. Daarbij denken veel bedrijven dat deze strategie-executie nog steeds maar 1x in de drie jaar uitgevoerd hoeft te worden. Juist heel veel tijd gaat zitten in het opschrijven van de strategie, het worden wollige documenten (papieren tijgers). Een tweede belangrijke oorzaak is dat de missie en visie van de organisatie niet goed doordacht zijn, niet goed gecommuniceerd worden en vaak niet (meer) actueel zijn. Ontkoppeling vindt plaats wanneer de top van het bedrijf niet meer goed weet waartoe het bedrijf eigenlijk op aarde is. In principe is het dan al per definitie onzeker of de medewerkers van de organisatie uniform acteren op de klantvraag. Eens per jaar kritisch kijken naar de missie en visie, meerdere keren per jaar de strategie (her)ijken moet in de genen van het bedrijf zitten. Lerende organisaties doen dit goed. Een missie en visie moet eenvoudig zijn en door iedereen in het bedrijf begrepen worden. Zo spelen wij vaak in op deze behoefte met de A3 methodiek, waarin het bedrijf gedwongen wordt kort en bondig de missie en visie te communiceren binnen alle lagen van de organisatie. Continu verbeteren gaat dus niet alleen over de belangrijkste operationele processen, maar ook in de cyclus terug naar “boven” (triple loop learning genoemd). Zijn de normen en richting die we met elkaar afgesproken hebben nog wel actueel? Klanten van nu veranderen sneller van gedachte door social media, internet en zijn een stuk mondiger geworden dan jaren terug. Eens per kwartaal klanttevredenheid meten is niet meer van deze tijd. Dat moet continu!

Een andere oorzaak is dat wanneer strategie dan tot stand is gekomen, bedrijven een volgend vraagstuk moeten beantwoorden; waar op te sturen? Zo worden er vaak KPI’s benoemd, die niet stuurbaar zijn. Er is dan geen relatie gelegd met cruciale processtappen. De KPI wordt hiermee reactief. We zien bijvoorbeeld dat de doorlooptijd van een proces als ”KPI” wordt weggeschreven. Maar er is niet onderzocht wat nu deze doorlooptijd zal beïnvloeden en hoe sterk het verband is van deze KPI met de gewenste organisatiedoelen (als er al verband is). Er is ontkoppeling tussen strategie en operatie en KPI’s blijven jaren onveranderd (“wij sturen hier immers al jaren op”). Tevens zien we als symptoom van onzekerheid ook nog eens te veel KPI’ s in de dashboards en steeds weer bijstellingen van normen zonder echt goed te snappen wat er aan de hand is. Voor ons is het simpel. Een goede KPI is onderzocht, vertegenwoordigt een significante relatie tussen organisatiedoel en operatie (gekoppeld met procestappen). Wanneer goed gekoppeld kan men proactief bijsturen. Dat kan op diverse manieren. Wij gebruiken statistisch onderzoek om de (juiste) KPI’s te koppelen aan processtappen en doelen (meestal gekoppeld aan verbetersessies zoals DMAIC en Kaizen). Het gevolg van zo’n onderzoek is dat er minder stuurvariabelen in de organisatie nodig zijn. Alleen sturen op datgene wat er toe doet met als gevolg dat er meer rust is in de organisatie.

Klantwaarde

Als statement geven we vaak af; door alleen op klantwaarde te sturen (en dit goed door te vertalen in de organisatie) zullen de overige targets vanzelf gunstig uitpakken. Sturen op klantwaarde maakt dat je efficiënt wordt, dat medewerkers continu zingeving ervaren en dat klanten tevreden blijven en dus een goede promotor zijn. De focus van de gehele organisatie ligt dan op de klant en het systeem wordt ontlast van de vele “hiërarchie-vragen”. De eerste besparingen zijn binnen.